CODIR : comment passer d’une réunion à un moment de pilotage ?

Un comité de direction qui dysfonctionne n’est pas un comité de direction qui manque de travail ou d’implication. C’est un CODIR qui a progressivement perdu sa capacité à piloter collectivement l’organisation.

Au fil du temps, le comité de direction s’institutionnalise. Les réunions s’enchaînent, les présentations se succèdent et les échanges restent souvent prudents. Les sujets sensibles sont évités ou traités à demi-mot, tandis que les décisions structurantes sont différées ou prises en dehors du cadre collectif. Le CODIR devient alors un espace de régulation plus politique que stratégique.

Ce glissement n’est jamais volontaire. Il s’installe par manque de règles explicites, par flou sur les rôles de chacun et par une confusion entre management opérationnel et gouvernance. Chaque membre défend son périmètre, parfois inconsciemment, au détriment d’une vision réellement partagée.

Si vous ressentez ce décalage, vous n’êtes pas seul. Cet article vous propose de comprendre pourquoi ce phénomène est fréquent et comment redonner au CODIR sa fonction centrale de pilotage, de décision et d’alignement stratégique, au service de la performance collective.

Le CODIR d’aujourd’hui : beaucoup de réunions, peu de pilotage

Vous consacrez du temps à votre comité de direction. Souvent beaucoup de temps. Deux heures, parfois quatre, inscrites dans des agendas déjà saturés. À l’issue de la réunion, chacun retourne à ses priorités opérationnelles avec le sentiment d’avoir travaillé, sans pouvoir identifier une décision réellement structurante.

Ce fonctionnement est devenu courant. Le CODIR agit comme une instance de reporting plus que comme un espace de pilotage. Les directions présentent leurs indicateurs. Les sujets s’enchaînent dans l’ordre du jour. Les alertes sont évoquées, parfois commentées, rarement arbitrées. La réunion avance, mais la vision collective reste floue.

Ce glissement ne traduit ni un manque d’engagement ni un déficit de compétence. Il révèle surtout une absence de hiérarchisation claire des enjeux. Tous les sujets semblent importants, donc aucun ne l’est vraiment. Le temps consacré à l’analyse empiète sur celui de la décision. Le comité de direction traite l’opérationnel immédiat au détriment du pilotage stratégique.

Dans ce cadre, les désaccords trouvent difficilement leur place. Les tensions existent, mais elles restent latentes. Chacun ajuste sa posture, parfois par prudence, parfois par habitude. Les jeux relationnels prennent le pas sur une communication authentique et responsable. Ces mécanismes sont fréquemment observés dans les démarches visant à optimiser le fonctionnement du CODIR, notamment lorsque les rôles et les règles du jeu ne sont pas explicitement posés.

Le paradoxe est bien connu des dirigeants. Les décisions se prennent rarement en séance plénière. Elles émergent après la réunion, lors d’un échange bilatéral, d’un appel ou d’une discussion informelle. Le CODIR devient alors un espace de régulation plutôt qu’un lieu d’arbitrage collectif.

Ce constat mérite d’être posé sans jugement. Si votre CODIR fonctionne ainsi, vous n’êtes ni isolé ni en échec. Vous êtes confronté à une difficulté largement partagée par les équipes de direction. Beaucoup d’organisations prennent conscience de ce décalage au moment où elles cherchent à structurer les règles de fonctionnement du comité de direction ou à clarifier la posture des membres du CODIR.

Tant que ces fondamentaux restent implicites, le CODIR ne peut pas jouer pleinement son rôle stratégique. Reconnaître cette réalité constitue la première étape pour transformer la réunion en véritable moment de pilotage collectif.

Ce qui bloque réellement le passage au pilotage

Vous pourriez changer l’ordre du jour, raccourcir les réunions ou multiplier les supports. Le résultat resterait souvent le même. Le blocage du CODIR ne se situe pas dans le format de la réunion, mais dans la posture collective adoptée par ses membres.

Dans de nombreux comités de direction, les rôles restent flous. Qui pilote réellement la séance ? Qui arbitre lorsque les points de vue divergent ? Qui porte la décision finale et en assume la responsabilité ? Faute de réponses explicites, chacun occupe l’espace selon sa fonction, son ancienneté ou son aisance relationnelle. Le CODIR fonctionne alors par ajustements implicites plutôt que par pilotage assumé.

À cette confusion s’ajoute un mélange des registres. Le comité de direction traite des sujets opérationnels, descend dans le détail des actions et glisse vers le management quotidien. La gouvernance, elle, passe au second plan. Cette confusion entre management opérationnel et pilotage stratégique empêche toute projection claire. Le CODIR agit, mais il ne dirige plus réellement.

La communication joue aussi un rôle central. Beaucoup de dirigeants adoptent une posture prudente, parfois politique. Les désaccords sont formulés à demi-mot. Les tensions sont contournées plutôt que traitées. Cette retenue donne une illusion d’harmonie, mais elle fragilise la qualité des décisions. Les formations dédiées à l’optimisation du fonctionnement du CODIR montrent à quel point la relation authentique, l’écoute active et la communication responsable conditionnent la capacité à décider ensemble.

L’absence de règles du jeu partagées accentue ces dérives. Sans cadre explicite, chacun interprète différemment ce qui est attendu en réunion. Certains cherchent l’adhésion. D’autres défendent leur périmètre. D’autres encore se mettent en retrait. Le collectif peine alors à trouver un équilibre entre intérêts individuels et intérêt commun, un point pourtant central dans la construction de l’identité du CODIR.

Progressivement, les postures individuelles prennent le dessus. Le CODIR devient une juxtaposition de fonctions plutôt qu’un véritable corps dirigeant. Les décisions se diluent. L’alignement managérial s’affaiblit. Le pilotage stratégique perd en lisibilité.

Ce constat permet de déplacer le regard. Le problème du CODIR ne tient ni à la durée des réunions ni à la qualité des supports. Il repose avant tout sur le fonctionnement relationnel et décisionnel du groupe. Comprendre ces mécanismes constitue un préalable indispensable avant d’envisager toute transformation durable du comité de direction.

Transformer le CODIR en véritable instance de pilotage

Un CODIR performant ne repose ni sur la bonne volonté ni sur l’expérience individuelle de ses membres. Il se construit dans le temps, à partir de choix clairs, assumés et partagés. Lorsqu’une équipe de direction décide de transformer son CODIR, elle agit sur des leviers précis, concrets et mesurables.

La première étape consiste à clarifier la finalité du CODIR. Un comité de direction n’a pas vocation à tout traiter. Il sert à décider, arbitrer et projeter l’organisation. Cette clarification change profondément la nature des échanges. Les sujets sont sélectionnés pour leur impact stratégique. Les décisions attendues sont identifiées en amont. Le CODIR cesse d’être un espace de commentaires pour devenir un lieu d’engagement collectif.

Cette finalité ne peut fonctionner sans règles de fonctionnement explicites. Qui prépare les sujets ? Qui anime la réunion ? Comment sont prises les décisions ? Que se passe-t-il en cas de désaccord ? Lorsque ces règles restent implicites, chacun agit selon ses propres repères. Les démarches visant à structurer le fonctionnement du CODIR montrent que poser ces règles apaise les relations et sécurise la prise de décision.

La question des postures managériales est tout aussi déterminante. Piloter en CODIR suppose une posture différente du management opérationnel. Il s’agit moins de défendre son périmètre que de porter l’intérêt collectif. Cela implique une présence, une écoute active et une communication responsable. Ces compétences ne relèvent pas du bon sens. Elles se travaillent, notamment lorsqu’il s’agit de clarifier la posture des membres du CODIR et leur niveau de responsabilité au sein du groupe.

Un CODIR efficace ne fuit pas les désaccords. Il apprend à les traiter au bon niveau. Les tensions deviennent des leviers de décision plutôt que des freins silencieux. Cette capacité repose sur une relation authentique et sur la distinction claire entre opposition d’idées et conflits de personnes, un point central dans l’optimisation du fonctionnement collectif du comité de direction.

Enfin, le passage au pilotage suppose un changement de logique. Le CODIR quitte le terrain de l’opinion pour entrer dans celui de la responsabilité. Chacun s’engage sur les décisions prises et sur leur mise en œuvre. Le collectif assume ses choix et en mesure les effets.

Cette transformation n’a rien d’abstrait. Elle est progressive, structurée et observable. C’est précisément dans cette logique que s’inscrivent les accompagnements proposés par Compétences Prévention, conçus pour aider les équipes de direction à optimiser le fonctionnement du CODIR, renforcer les postures managériales et installer un pilotage stratégique durable.

Redonner au CODIR sa fonction de pilotage stratégique

Le comité de direction reste l’un des leviers les plus puissants du pilotage d’une organisation. Pourtant, comme nous l’avons vu, il se transforme trop souvent en une succession de réunions sans décisions structurantes. Le temps est consommé par le reporting, les arbitrages sont différés et le pilotage stratégique s’efface derrière l’opérationnel.

Ce constat ne renvoie ni à un problème de format ni à un manque d’engagement des dirigeants. Il révèle surtout un dysfonctionnement plus profond : une posture collective insuffisamment clarifiée. Des rôles flous, une confusion entre gouvernance et management, une communication prudente et l’absence de règles du jeu partagées fragilisent durablement la capacité du CODIR à décider et à projeter l’organisation.

À l’inverse, un CODIR performant se construit. Il s’appuie sur une finalité claire, des règles explicites, des postures managériales alignées et une capacité assumée à traiter les désaccords. Lorsqu’il passe d’une logique d’opinion à une logique de responsabilité, le comité de direction redevient un véritable espace de pilotage collectif.

Si vous souhaitez passer d’un CODIR qui se réunit à un CODIR qui pilote réellement, la formation optimiser le fonctionnement du CODIR proposée par Compétences Prévention vous permet de structurer vos règles de fonctionnement, clarifier les postures et renforcer la prise de décision collective.
Un cadre concret pour transformer durablement vos réunions de direction en véritables moments de pilotage stratégique.