Que dire à un collègue qui ne va pas bien ?

Vous avez remarqué quelque chose. Un collègue plus silencieux qu’avant, une irritabilité qui ne lui ressemble pas, des absences qui se répètent. Vous y avez repensé plusieurs fois. Et vous n’avez rien dit, parce que vous ne saviez pas comment le formuler, ni jusqu’où aller.

Ce n’est pas de l’indifférence. C’est un manque de repères. Repérer une souffrance psychique chez un collègue est déjà un pas. Savoir quoi en faire en est un autre, et il s’apprend.

Pourquoi la phrase ne vient pas

Trois freins reviennent presque toujours, et ils sont tous compréhensibles.

Le premier est la peur d’aggraver. L’idée qu’une question maladroite pourrait faire basculer quelqu’un, ou raviver quelque chose qu’il valait mieux laisser tranquille. Dans les faits, s’intéresser à l’état de quelqu’un ne le dégrade pas. C’est l’absence de toute question qui laisse la personne seule avec ce qu’elle traverse.

Le deuxième est le sentiment de ne pas être légitime. « Je ne suis pas psychologue. » C’est exact, et personne ne vous demande de l’être. Le rôle attendu n’est pas de comprendre ce qui se passe, encore moins de le traiter. Il est de créer un moment où la personne peut dire qu’elle ne va pas bien, et d’aider à ce que quelqu’un de compétent prenne le relais. Les membres du CSE se posent la même question lorsqu’ils sont confrontés à des situations de souffrance au travail.

Le troisième est la crainte de l’intrusion. La frontière entre le professionnel et le personnel semble interdire la question. Elle interdit surtout de l’ouvrir n’importe où et n’importe comment, ce qui est une question de forme, pas de principe.

À cela s’ajoute un mécanisme plus discret. Quand plusieurs personnes remarquent la même chose, chacune suppose qu’une autre s’en chargera, ou que la hiérarchie a déjà vu. Résultat : personne ne dit rien. Former les managers au repérage de la détresse psychologique fait partie de la réponse, mais l’entourage direct reste souvent le premier à voir le changement.

Les phrases qui ferment la conversation

Certaines réponses partent d’une bonne intention et coupent pourtant l’échange en quelques mots.

Minimiser en fait partie. « Ça va aller », « tout le monde passe par là », « ce n’est qu’un mauvais moment ». La personne entend que son état n’est pas assez sérieux pour mériter d’en parler.

Comparer produit le même effet. Raconter son propre épisode difficile déplace l’attention et sous-entend qu’il existe une bonne manière de s’en sortir, celle qui a fonctionné pour vous.

Conseiller trop vite ferme aussi la porte. « Tu devrais prendre des vacances », « fais du sport », « déconnecte le week-end ». Ces suggestions supposent que le problème est identifié et qu’il ne reste plus qu’à agir, alors que la personne n’a pas encore eu l’occasion de dire ce qui se passe.

Interpréter, enfin, revient à poser une explication à la place de la personne : « c’est ton chef », « c’est parce que tu prends trop sur toi ». Même juste, l’interprétation prive l’autre de ses propres mots.

Comment engager la conversation

Quelques repères simples suffisent à ouvrir un échange.

Choisissez le moment et l’endroit. Pas devant l’équipe, pas dans les dernières minutes d’une réunion, pas dans un couloir. Un temps calme, où personne n’a besoin de repartir dans les cinq minutes.

Partez d’un fait observé, pas d’une impression. « Tu as l’air mal en ce moment » invite à démentir. « Je t’ai vu rester tard plusieurs soirs cette semaine, et tu as l’air fatigué » décrit quelque chose de vérifiable, difficile à balayer.

Posez une question ouverte, puis laissez le silence. « Comment ça va, en ce moment ? » suffit. Le réflexe est de combler le blanc qui suit. C’est souvent dans ce blanc que la réponse arrive.

Ne promettez pas un secret que vous ne pourrez pas tenir. Si la situation présente un danger, vous devrez en parler. Mieux vaut le dire d’emblée que revenir dessus après coup.

Si la réponse est un refus, il se respecte. Une porte laissée ouverte compte : « d’accord, mais si tu veux en parler, je suis là ». Beaucoup de conversations n’ont lieu qu’à la deuxième ou troisième tentative. C’est encore plus vrai avec les alternants et les jeunes salariés, pour qui reconnaître une difficulté psychique reste particulièrement difficile en milieu professionnel.

Écouter n’oblige pas à résoudre

C’est le point le plus difficile à tenir. Une conversation de ce type ne se conclut pas. Elle n’aboutit ni à une solution, ni à un plan d’action, et cette absence de résultat donne le sentiment de n’avoir servi à rien.

Elle sert pourtant. Une personne qui a pu dire à voix haute qu’elle ne va pas bien n’est plus dans la même situation que dix minutes plus tôt. C’est aussi ce que révèlent les démarches où l’on prend le temps d’écouter réellement ce que disent les salariés : la parole recueillie vaut par elle-même, avant même toute décision.

Reformuler aide, à condition de rester au plus près de ce qui a été dit. Accepter de ne pas tout comprendre aide aussi. Et il faut savoir que ces situations ne sont pas neutres pour celui qui écoute. Après une conversation lourde, en parler à son tour, à un responsable ou au service de santé au travail, fait partie du dispositif, pas d’un aveu de faiblesse.

Les causes, elles, dépassent presque toujours l’individu : charge de travail, réorganisations, transformations liées aux outils numériques et à l’intelligence artificielle. Ce n’est pas à l’entourage de les traiter.

Vers qui orienter ? 

Votre rôle s’arrête là où commence celui des professionnels. Plusieurs portes existent, et elles ne se valent pas selon les situations.

Le service de prévention et de santé au travail est l’interlocuteur le plus direct. Tout salarié peut demander une visite auprès du médecin du travail de sa propre initiative, sans passer par son employeur, et cette démarche est couverte par le secret médical.

Le médecin traitant reste la porte d’entrée pour un suivi personnel. Selon les structures, un assistant de service social du travail ou un dispositif d’écoute mis en place par l’entreprise peut également être mobilisé.

Côté organisation, les représentants du personnel disposent de moyens d’alerte, et l’employeur est tenu à des obligations précises en matière de prévention des risques psychosociaux. Une situation individuelle qui se répète dans plusieurs équipes relève de ce niveau, pas de la seule bonne volonté des collègues.

En cas de danger immédiat, les secours se contactent au 15. Le 3114, numéro national de prévention du suicide, est joignable gratuitement 24 heures sur 24, pour la personne concernée comme pour un proche qui s’inquiète.

Ces repères s’apprennent

Tout ce qui précède peut se lire en dix minutes et s’oublier au premier cas réel. C’est précisément l’écart que comble une formation aux premiers secours en santé mentale.

Le principe est le même que pour le secourisme physique : apporter un premier soutien à une personne en difficulté, jusqu’à ce qu’une aide adaptée prenne le relais. Deux jours, un plan d’action structuré, des mises en situation qui portent sur la dépression, les troubles anxieux, les troubles psychotiques et les troubles liés à l’utilisation de substances. Le certificat est délivré par PSSM France, et la formation est animée par un formateur accrédité.

Nous détaillons le déroulé et les conditions dans un article dédié : en quoi consiste exactement la formation aux premiers secours en santé mentale. Le programme complet et les prochaines dates figurent sur la page de la formation Premiers Secours en Santé Mentale.

Une question maladroite vaut mieux qu’un silence prudent

Il n’existe pas de formulation parfaite. Il existe des questions posées et des questions gardées pour soi.

La personne à qui vous demandez comment elle va ne retiendra pas vos mots exacts. Elle retiendra que quelqu’un a remarqué, et qu’il a pris le risque de le dire. C’est aussi ce qui fait tenir un collectif de travail dans la durée, bien au-delà des situations individuelles : prévention et performance ne s’opposent pas.

Alors, dans votre équipe, à qui pensez-vous en lisant ces lignes ?